一(yī)代商(shāng)場承載一(yī)代城市居民的消費(fèi)記憶。
商(shāng)業綜合體(tǐ)在中(zhōng)國城市的發展約有二三十年。當下(xià)，新的綜合體(tǐ)不斷向郊區拓展，一(yī)些位于傳統商(shāng)圈的老綜合體(tǐ)漸顯頹勢，門可羅雀甚至關停。一(yī)批建成年代較早、曾經風頭十足的“老商(shāng)場”面臨業态老化、吸引力下(xià)降的窘況。
越來越多“老商(shāng)場”關門退出，引發市民的懷念，也有人直指這些商(shāng)場價格虛高，不願消費(fèi)。但在大(dà)浪淘沙中(zhōng)，一(yī)些“老商(shāng)場”依舊(jiù)存活下(xià)來，并且現金流表現不比一(yī)些新潮的商(shāng)業綜合體(tǐ)差。
這些看起來已遊離(lí)在時尚之外(wài)的“老商(shāng)場”，靠什麽活下(xià)來? 更多積極謀劃轉型的“老商(shāng)場”，有哪些方向正在探索？
看似“老土”百貨模式，很會玩“粉絲經濟”
商(shāng)業綜合體(tǐ)從運營角度而言，主要可以分(fēn)爲百貨公司和購物(wù)中(zhōng)心兩類。
百貨公司的渠道作用體(tǐ)現在百貨的自身品牌價值、聯營扣點的抗風險性等方面。購物(wù)中(zhōng)心的渠道作用體(tǐ)現在爲零售品牌提供更多的客流、更大(dà)的設計空間，更多的類品牌租戶附加值，更自由的經營方式等。對于希望進入中(zhōng)國市場的國際品牌，購物(wù)中(zhōng)心的模式對品牌方更友好。這是傳統百貨在2000年後、2010年後漸呈頹勢的一(yī)個原因，但這不意味着百貨公司比購物(wù)中(zhōng)心“低端”。
在一(yī)些運轉良好的“老百貨”商(shāng)場，也許會有人質疑店(diàn)鋪款式“太老”“一(yī)定賣不出去(qù)”“銷售額很難看”，但實際情況恰恰相反。
百貨業态帶有一(yī)些計劃經濟時期統購統銷模式的遺存色彩，從供應端解決供貨質量，很多品牌注重紡織品的質量，而不是版型和色彩的時尚度。同時在服務端有着 “日式服務”的味道，通過導購與顧客達成一(yī)對一(yī)、高粘性的服務。這時，導購的客戶維護水平和 “新品到店(diàn)”的垂直營銷模式起到決定性的作用。
以永安百貨和上海時裝商(shāng)店(diàn)爲例，很多顧客幾十年隻在一(yī)家店(diàn)鋪購買，與特定的營業員(yuán)産生(shēng)了近似于友情的關系，忠誠度極高，盈利度也很高。甚至一(yī)些上海以外(wài)的長三角顧客，在周末開(kāi)車(chē)直達南(nán)京路，找到熟悉的店(diàn)員(yuán)，讓她們按最新産品搭配好後，買完就走。
當信息接受能力更強，更有自主性的大(dà)城市年輕人進入類似的百貨商(shāng)店(diàn)，可能反而不适應熱情的導購、落荒而逃。
“老百貨”通過服務培養用戶粘性，提高單件價格從而提升銷售額的模式，在一(yī)些新型的購物(wù)中(zhōng)心中(zhōng)也并不鮮見。一(yī)些本土品牌會模仿國際奢侈品面對VIP客戶的做法，端茶倒水，噓寒問暖，拉開(kāi)與快時尚服務的距離(lí)，取得用戶粘性。
總體(tǐ)來看，活下(xià)來的“老百貨”往往依賴于“粉絲經濟”，流量的集中(zhōng)點在于導購和品牌，而不是對商(shāng)業體(tǐ)本身的推廣。
“一(yī)上一(yī)下(xià)”的轉型方式
（1）城市奧萊，傳統百貨最簡單的轉型路徑
比較成熟的“城市奧萊”約在2010年後誕生(shēng)，2015年上海開(kāi)設有百盛優客廣場，這個模式後來迅速成爲很多新一(yī)線、二線城市老城區百貨轉型的一(yī)大(dà)選擇，包括沈陽、南(nán)京、鄭州等等。
百盛優客城市廣場
縱觀國内的城市奧萊項目，比拼的依舊(jiù)是渠道。大(dà)多采用廠家直銷與折扣相結合的道路，與傳統百貨業态沒有太大(dà)差異，在渠道運作模式上，是“換湯不換藥”，轉型起來比較容易。奧萊模式也有先天性短闆——在品牌資(zī)源上難獲一(yī)線知(zhī)名品牌支持，也很容易招來同商(shāng)圈友商(shāng)的價格競争。向城市奧萊的轉型，用單價降低獲取更大(dà)衆、廣泛的客群群體(tǐ)，算是“消費(fèi)降級”。
（2）做“網紅”消費(fèi)體(tǐ)驗場景，能平賬嗎(ma)？
搜索“商(shāng)業綜合體(tǐ)轉型”，給出的方法往往是打造沉浸式消費(fèi)體(tǐ)驗，通過“網紅經濟”增加打卡和停留，進而增加人流量。這是一(yī)種“向上”升級的方式，營造更入時、更潮流的景觀，或者引入更高端或者獨特的店(diàn)鋪，增強商(shāng)場的競争力。
需測算的是，這種改造要承擔很大(dà)的成本。商(shāng)業綜合體(tǐ)是重資(zī)産運營，現在所追求的摩天輪、室内溫室等奇觀，是否真的可以“大(dà)投入，大(dà)産出”？這種轉型的背後是否需要更大(dà)集團的支持，才有更多探索機會？
比如一(yī)家在長三角知(zhī)名度很高、位于上海市中(zhōng)心的潮流商(shāng)場，它的口碑很好，是熱門的打卡盛地，是模範的潮流新業态，但商(shāng)場銷量不盡人意。它的背後有集團的支持，這也帶來一(yī)些摩擦。同集團的其他商(shāng)場公司會感到不公平，“我(wǒ)(wǒ)們提供了你成長的資(zī)本，但你還覺得我(wǒ)(wǒ)們比較低端”。
按一(yī)般的綜合體(tǐ)運營指标，商(shāng)鋪對于綜合體(tǐ)的“考驗期”大(dà)約爲1年，如果達不到設想的流量就會搬走，這是對綜合體(tǐ)的損失。綜合體(tǐ)建成後，往往8年達到收支平衡，10年需要翻新，部分(fēn)企業會選擇在這個時間檔口賣掉産業換取資(zī)金流，上規模的企業也可能因爲供求關系穩定，選擇在翻新後繼續運營，取得長期效益。
從收支平衡到不需要更新就能盈利的時間檔口隻有2年，這對于希望借體(tǐ)驗升級達到 “空間運用和文化價值提升”的開(kāi)發商(shāng)而言，投入高成本的翻新，是具有風險的。隻有确實有條件拿出一(yī)部分(fēn)資(zī)本來投入的情況下(xià)，才會選擇“升級”。這也是真正“網紅”的綜合體(tǐ)也就寥寥幾家的原因之一(yī)。
總而言之，商(shāng)業綜合體(tǐ)的轉型路徑是從商(shāng)業購物(wù)中(zhōng)心轉向生(shēng)活方式中(zhōng)心。
生(shēng)活方式受到收入、階級、年齡等各種影響。随着社會漸從單向度的開(kāi)發轉而提倡老齡友好（特别是挖掘新一(yī)代老年人的消費(fèi)潛能）、性别友好、社區服務等多方發展，或者商(shāng)業綜合體(tǐ)的轉型也可不必一(yī)味瞄準20-35歲年輕人的消費(fèi)能力，而是在上述新的細分(fēn)賽道展開(kāi)探索。
